社長交代後の「二重指示」を防ぐ、決裁の引継ぎ方

最初に押さえたいこと

肩書の交代だけでは、日々の決め方は変わりません。値引き、採用、投資、資金調達などの場面ごとに、誰が案をつくり、誰が決め、誰に報告するかを共有します。先代の関わり方も同時に決めることが必要です。

人の名前ではなく、判断する場面から整理する

組織図をつくる前に、最近社長が決めた仕事を振り返ります。価格の例外対応、与信枠の変更、人の採用、設備の修理など、日々の判断を並べると、社長に集中している役割が分かります。

その中から、後継者が判断できるもの、一定の条件で先代と協議するもの、まだ準備が必要なものに分けます。取締役会や株主総会などの法定の手続きが必要な事項は、日常の社内決裁とは別に確認します。

会長が現場に直接「前のやり方に戻して」と伝えれば、社員はどちらに従うか迷います。先代が気づいたことを後継者へ伝える場を設け、通常の業務指示は合意した経路にそろえます。

一方、事故や重大な法令違反など、すぐに止めるべき場面まで放置する必要はありません。緊急時の連絡先と止める基準は別に用意します。権限移譲は、先代が関心を失うことではなく、助言と決裁の役割を変えることです。

移譲する業務に合わせて、結果を確かめる数字を決めます。値引きなら売上だけでなく粗利益、採用なら人件費だけでなく稼働と教育の状況も見ます。結果が出るまで時間のかかる判断は、途中の行動も確認します。

毎月の場で「決裁者が曖昧だった案件」を一件ずつ見直すと、規程を増やすだけで終わらずに済みます。後継者が決められなかった理由が情報不足なのか、経験不足なのか、先代との関係なのかによって、次の支援は異なります。

本稿は一般的な実務解説です。計算例は単純化した説明用で、顧客の支援実績や成果を示すものではありません。