売上総額だけでなく、何をどれだけ売ったかを確認します。利益率の違う商品や案件の構成が変わるだけでも、同じ売上から残る利益は変わります。単価・数量・構成・変動費・固定費を順に見て、原因を重複して数えないことが大切です。
最初に、比較する数字の範囲をそろえる
月次の仕入計上や在庫の処理、外注費の締めにずれがあると、実態と違う利益差が出ることがあります。原因を探す前に、予算と実績の対象期間、部門、費用の集計基準を合わせます。未計上や一時的な費用も確認します。
そのうえで、売上の不足では説明できない差を確認します。営業に売上をもっと増やしてもらう前に、既に売れた仕事から、なぜ計画の利益が残らなかったのかを確かめることが必要です。
商品構成の変化を、利益率の差につなげる
売上が同額でも、限界利益率の高い商品が減り、低い商品が増えれば利益は下がります。主な商品群や案件類型ごとに、売上、変動費、限界利益を予算と比べます。細かく分けすぎず、販売方法や採算の違いが分かる単位にします。
次に、それぞれの中で値引き、原材料価格、外注費などが変わっていないかを見ます。商品構成の差と、個別商品の利益率の差を一度に混ぜると、同じ差額を二重に説明しやすくなります。計算の順序を固定して毎月比べましょう。
原因によって、改善する相手と行動を変える
構成の変化が原因なら、高採算商品の提案機会や受注余力を確認します。値引きなら値決めと承認、外注費なら発注条件や工程、固定費なら採用・設備・一時費用を見ます。利益率の低い仕事を単純に止める判断も早計です。顧客との関係や他の商品へのつながりを確かめます。
改善策は「利益率を上げる」で終えず、対象の顧客・商品、担当者、確認日まで決めます。売上が落ちる可能性や追加の営業費用も含め、次月以降の利益と資金への影響を検討します。
自社で確認する項目
- 予算と実績の締め・集計基準を合わせたか
- 売上構成と商品ごとの利益率を分けて比較したか
- 対策の対象・担当者・次の確認日を決めたか
本稿は一般的な実務解説です。計算例は単純化した説明用で、顧客の支援実績や成果を示すものではありません。