標準・慎重の二つの計画で、判断する時期を決める

最初に押さえたいこと

目指す目標と、状況が変わった場合の見通しは別です。目標を共有したうえで、受注や原価が想定どおり進まない場合も計算しておくと、対応の遅れを防ぎやすくなります。

動かす条件を絞る

すべての数字を少しずつ悪くすると、何が問題なのか分かりにくくなります。新規客の獲得時期、材料単価、設備の稼働開始など、計画への影響が大きく、まだ不確実な条件を選びます。それぞれを変更した際の利益と残高を比較しましょう。

売上が減れば変動費も減ることがありますが、採用済みの人員や家賃はすぐには減りません。逆に、立上げが遅れることで外注や保管費が増える場合もあります。条件が変わったときに連動する費用を確認し、売上の減少率だけで利益を計算しないようにします。

慎重な計画を作っただけでは備えになりません。受注が一定時期までに決まらなければ投資を分割するなど、見直す判断の時期と担当を決めます。悲観的な数字を社員に押し付けるためではなく、変化したときに落ち着いて相談するための計画です。

本稿は一般的な実務解説です。計算例は単純化した説明用で、顧客の支援実績や成果を示すものではありません。